[BP/BOOK] 소니 VS 삼성

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BP's : 어릴 때 사우디로 일하러 가셨던 친구 아버지는 소니 29인치 TV를 사오셨다. 그렇게 큰 제품을 본적이 없었고 그렇게 선명한 화면은 본적이 없었다. 
그리고 나중에 TV를 사게되면 꼭 소니 제품을 사야겠다는 생각을 했었다. 
 하지만 평판TV시대에서 소니는 급속히 영향력을 잃어가고 있다. 혁신적인 제품, 세상에 없는 새로운 제품을 내놓던 소니는 이제 다른 회사 제품과 큰 차이가 없어지고 있다. 반면 새로운 것을 만드는 부분은 부족하지만 일단 만들어진 것을 더 좋게, 빠르게 만드는 삼성전자는 소니를 추종하던 업체에서, 이제 시장을 이끄는 업체가 됐다. 
 하지만 소니입장에서는 삼성전자가 자신들을 추월했다기 보다는 삼성전자가 소니의 뒤를 똑같이 밟고 있다는 생각을 할지도 모르겠다. 삼성전자는 이제 새로운 것을, 새로운 시장을 만들어야 하는 입장에 처했다. 

p72 
소니의 핵심 역량은 뛰어난 원천기술이 아니었다. 소비자를 만족시킬 수 있는 새로운 상품, 즉 기존의 업체들이 불가능하다고 여겨 개발하지 않았지만 잠재적인 수요가 있는 상품을 상업화하여 저렴하게 잘 만들어서 소비자를 만족시키는 능력에 있었던 것이다. 모리타는 이에 관해 다음과 같이 말했다. 

"좋은 아이디어를 가지고 있고 훌륭한 발명품을 만들더라도 기회를 놓치는 경우가 있기 때문에, 주어진 제품에 어떻게 기술을 응용할 것인가를 결정하는 생산계획을 수립하기 위해서는 창조력이 필요하다. 그리고 좋은 제품을 만들었으면 그 제품을 판매하는데 창조력을 사용하는 것이 필요하다. 이러한 세가지 형태의 창조력, 즉 생산계획, 기술, 마케팅에서의 창조력이 있어야 일반 소비자들이 기술의 혜택을 볼 수 있다. 그리고 협동해서 일을 할 수 있는 조직이 없으면 새로운 프로젝트들이 많은 시일이 걸려도 결실을 보기 힘들다."

p81
 1969년 삼성전자가 삼성그룹의 계열사 중 하나로 설립될 당시에는 전자 산업에 대한 기술이 전무한 상태였다. 초기에 삼성전자는 흑백TV를 만들기 시작했으나, 곧 컬러 TV 개발의 필요성을 느꼈다. 
 1974년 컬러 TV를 개발할 당시에 삼성전자는 일본의 주요 TV 메이커들을 방문해서 브라운관을 공급해달라고 요청했으나, 모두 문전박대를 받았다. 삼성전자의 기술 수준이 너무 낮아서 기술을 제공하려고 해도 받는 쪽에서 소화할 수 있는 능력이 없기 때문에 기술제휴를 할 수 없다는 이유에서였다. 결국에는 마쓰시다 전기에서 컬러TV용 브라운관을 팔겠다는 제의를 받아 생산을 시작 할 수 있있었다. 

p98 
 소니는 디지털 시대에 성장한 고객들의 꿈을 실현시키기 위해 디지털 기술을 활용하여 독창적이고 재미있는 제품을 만든다는 의미에서 '디지털 드림 키즈'라는 개념을 채용했다. 디지털 기술이 갖고 있는 무한한 잠재력을 개발하기 위해 소니의 직원은 스스로 눈을 반짝이는 디지털 드림 키즈가 되어 소니가 그동안 개발한 오디오와 비디오 기술을 기반으로 디지털 시대를 위한 신제품과 새로운 시장을 창조하려고 노력한다.  -이데이 전 소니 CEO

스피드는 사시미에서 휴대폰까지 모든 일상재에 공통되는 핵심이다. 아무리 비싼 사시미라도 하루 이틀 지나면 가격이 떨어진다. 사시미 가게와 디지털 제품에 재고는 치명적이고, 스피드가 모든 것이다.,  - 윤종용 삼성전자 CEO 

p99 
 디지털 기술은 산업표준이 존재하고 모든 기술이 하나의 칩셋에 축약되어 있으므로 같은 부품을 사용하는 한 완제품에서 품질 차이가 있을 수 없는 '파괴적 기술'이다. 이러한 디지털 기술이 가져오는 혁명적인 변화에 소니와 삼성전자는 서로 다른 방법으로 대응을 모색했다. 소니가 네트워크를 강조하면서 새로운 제품과 서비스의 개발을 독려한 반면 삼성전자는 반도체 기술을 토대로 핵심 부품의 생산에 주력하는 전략을 취했다. 

p101 
 디지털 기술의 발전으로 전 세계 전자 산업은 일상재화와 모듈화가 진행되고, 제품의 라이프 사이클이 빨라졌다. 먼저 일상재화란 제품의 품질이 경쟁자의 것과 동일해서 가격 이외의 차별화가 불가는항 속성을 의미한다. 

p120 
 소니는 아이팟이 성공하고 MP3플레이어와 같은 디지털 플레이어가 시장의 대세가 되고 난 후, 2004년에야 비로소 네트워크맨이라는 아이팟 대응 상품을 출시할 수 있었다. 
 그러나 네트워크맨은 과거 테이프를 사용했던 워크맨과 CD를 사용했던 디스크맨의 연장선상에서 제품 개발이 이루어졌기 때문에 애플의 아이팟처럼 혁신적인 제품이 될 수 없었다. 또한 소니의 음악 사업과 기존의 하드웨어 사업은 두 사업 간의 협력을 통한 시너지 창출은 커녕. 오히려 마이너스 시너지를 보였다. 


p125
 소니는 전통적으로 아날로그 분야에서 경쟁력을 갖고 있었고, 회사 상층부의 경영자와 엔지니어들은 아날로그 기술을 기반으로 한 제품 개발을 통해 성장한 사람들이었다. 소니 엔지니어들의 사고 구조 속에 디지털 개념이 파고들기에는 많은 시간이 필요했다. 
 소니 엔지니어 맨 윗부분은 아날로그 회로 엔지니어가 차지하고 있었고, 다음이 매커니컬 엔지니어, 포장 디자인을 담당하는 구조 엔지니어순이었다. 디지털 엔지니어는 이보다 7~8단계 아래, 맨 밑바닥에 있었다고 한다. 

p132
 삼성전자가 휴대폰 사업에서 빠른 속도로 경쟁자를 물리치고 수위에 오르게 된 것도 역시 삼성전자 특유의 빠른 디자인 사이클 떄문이었다. 삼성전자 휴대폰 사업부는 통상 3~6개월 내에 신제품 디자인을 완성할 수 있고, 분기당 8~10개의 새로운 플랫폼을 개발 할 수 있다. 이에 비해 노키아와 모토롤라 디자인 사이클은 12~18개월이고, 1년에 4~5개 정도의 신규 플랫폼 출시가 가능하다고 알려져 있다. 
 여러개 팀이 경쟁적으로 모델을 디자인하므로 누가 더 기능이 많고 뛰어난 디자인을 가지 제품을 시장에 출시하는가에 대한 엄청난 경쟁 압력을 받고 있다. 이와 같이 모델 간의 치열한 경쟁은 휴대폰 사업에서 빠른 신제품 개발을 가능하게 해준다. 

p.135 
창의적인 디자인과 소프트웨어의 뚜렷한 기술의 로드맵이 없는 사업에서 삼성전자의 성과는 그다지 좋지 않다. 


p 139 
삼성전자는 최종 소비자용 가전 부문에서 TV, 휴대폰을 제외하고 경쟁력은 취약하다. ~
삼성전자 MP3플레이어가 애플 아이팟보다 일찍 출시되었음에도 불구하고, 실패한 이유는 
첫번째 젊은 세대의 문화를 이해하지 못해 제품 디자인과 광고 등에서 소비자들의 기호를 맞추기 못했다. 매츨액이 크지 않아 경영진이 크게 관심을 가지지 않았다. 둘째 과감하게 투자한 후 원가절감 경쟁에 뛰어들고 동시에 신속하게 제품을 개발하는 것이 삼성전자의 강점인데 이러한 점은 메모리와 TV와 같이 매출 규모가 큰 사업에 적합하다. 
 셋째 삼성전자는 DRM이나 유저 인터페이스와 같은 소프트웨어에 취약했다. 

p 154 
 심금을 울리는 소니다운 제품을 만들어야 한다. 이는 보기에 아름답고 성능도 뛰어나며, 그 제품을 갖고 있으면 기분이 좋아져야 한다는 의미다. 소비자가 원하는 제품을 속속 출시하면 기업의 브랜드 이미지는 자연히 상승한다. - 오가 노리오 전 회장

p 171
 제품 측면에서 삼성전자는 휴대폰이 투자액 대비 브랜드 인지도 상승 효과가 가장 높은 제품이라고 파악하고, 모든 마케팅 자원을 휴대폰에 집중했다. 휴대폰은 소비자가 항상 휴대하는 제품이기 때문에 브랜드 노출이 높은 제품이다.

p179
 VIP룸(Value Innovation Project Room) 포춘은 이 VIP룸을 '선택된 직원들이 아이디어를 생산하는 24시간 돌아가는 조립 하인'이라고 표현했다. 이는 마치 대량생산 시스템에서 어셈블리 라인과 같이 새로운 아이디어를 창출하는 체제를 의미한다. ~ 삼성의 중역들은 이 빌딩이 일요일도 없이 24시간 가동되고 있다는 사실을 자랑스럽게 말한다. 팀원들이 숙박을 하지 않더라도 하루에 18~20시간 일에 몰두하는 것은 보통이다"라고 말한다.
 삼성전자가 VIP프로그램을 만든 이유는 80% 정도 비용과 품질이 제품 개발의 초기 단계에서 이미 결정된다는 사실을 알게 되었기 때문이다. 
 
p 184 
 디지털화가 제품 간의 품질 차이를 없애기 때문에 제조업체에서 유통업체로 파워밸런스가 넘어가는 현상. 야마다 전기 같은 경우 다른 소규모 업체에 비해 거래하는 제조업체 수가 적다. ~대형 유통업체들은 소수의 선택된 가전 생산업체 제품만 거래해 매입단가를 낮출 수 있고, 각종 판촉지원을 받을 수도 있다. 

p 189 
 삼성의 신경영운동. 

p 221
생산, 설계 등의 엔지니어 출신들이 GPM장을 맡는 경향이 있습니다. 그러나 이들은 생산 효율성에만 관심이 있지 판매 쪽에는 전혀 문회한이라든가 해외에서의 운영 경험이 없는 사람도 많다는 것이 문제입니다. 이러한 이유로 GPM장들은 기존 제품의 판매는 어떻게 관리 할 수 있을지 몰라도 신상품에 대한 투자난 미래를 위한 투자, 또한 유통채널을 개척하기 위한 투자라든가, 광고, 공동개발에 대한 투자 등은 상대적으로 등한시한다는 것입니다. 

p 224 
 생산과 판매는 글로벌하게 하지만 조직 운영은 한국인에 의존하는 것이 삼성전자의 현황이라고 볼 수 있다. 

P242 소니 조직구조 변천 과정 

p 252 
 바이오 컴퓨터는 오디오와 비디오 기능을 부가해 혁신적인 PC를 개발하려는 의도로 만들어졌다. 소비자들은 이를 소니의 또 하나의 혁신적인 신제품으로 평가했었다. 그러나 소니가 단기적인 수익성을 강조하게 되면서, 바이오 사업부는 혁신적인 제품을 개발하기 보다는 다음 분기 판매를 위한 제품을 개발하는 데 더 많은 자원을 투입하게 되었다. 그 결과 바이오 컴퓨터가 다른 제품과 차별성이 없어지게 된 것은 당연한 일이었다. 
 
p 259
 ㅁ디지털 음악 플레이어 시장에서의 실패 역시 컴퍼니 간 경쟁이라는 관점에서 볼 수 있다. 소니는 애플이 아이팟을 만들기 2년 전인 1999년 에 이미 PC에 저장되어 있는 음악을 담아, 휴대하면서 들을 수 있는 제품인 메모리스틱 워크맨과 내장형 메모리가 달린 바이오 뮤직클립이라는 제품을 개발했다. 이 제품들은 오디오 컴퍼니와 바이오 컴퍼니가 각각 자신의 컴퍼니만의 자원을 가지고 독자적으로 만든 것이다. 만일 2개의 컴퍼니가 서로 자신들의 핵심 역량을 공유했다면 더욱 우수한 제품을 만들 수 있었을 것이다. 

p275
 삼성그룹 특유의 기업문화 중 하나는 실행중심의 기업문화다. 반도체 사업에 진출해 선진국에서는 2~3년 걸리는 공장건설을 단 6개월 만에 마친 사례는 이런 기업문화를 잫 보여준다. 

p 278 
 이병철 회장은 1993년 반도체 회의석상에서 다음과 같은 언급을 했다. "세 가지 방법뿐이다. 첫째 남도 똑같이 만드는 상품을 누가 가장 싸게 만드는냐, 둘 째 값도 똑같다면 누가 가장 좋은 품질을 만드는가. 셋째 품질도 다 똑같다면 누가 남보다 먼저 만들어 내느냐. 

p 282 
 삼성전자가 모든 직원에게 금전적인 보상을 하는 인센티브를 준다는 점에서 사업부제 조직의 운영 원리를 더욱 철저하게 적용하고 있다. 소니는 성과가 높은 조직이라도 각 개인을 상대평가해 성과급을 차등적으로 지급하지만, 삼성전자는 사업 단위 성과에 의해 같은 부서의 직우너은 같은 수준의 보너스를 지급한다. 

p 291
 삼성전자의 경영 성과가 높아짐에 따라 내부 조직의 문제에 대해 둔감해지고, 이런 문제점을 스스로 교정하려는 노력이 부족해졌다. 
 
p 307 
 이데이가 신임 사장으로 임명 될 때, 오가 회장은 소거법 을 썼다고 공식석상에서 언급한 바 있다. 즉 다른 후보자들이 결격사유로 제외되고 남은 이가 이데이었다는 말이다. 

p 326
 고위험, 고수익형인 반도체 사업에는 한국식 경영체제가 도움이 되었다. 빠른 의사결정이 중요한 디램 사업은 전문경영인 체제가 정착된 미국과 일본 기업들은 삼성전자만큼 과감한 투자결정을 하지 못하였습니다. 

P344
그러나 막강한 이건희 회장의 권한은 전문경영인을 양성하는 것에 저해요소가 되고 있다. 

p 354 
삼성전자가 가지고 있는 문제점은 조직의 피로도가 누적되어 있다는 점과 '공포경영'이라고까지 불리는 기업문화다. 

p 357
 삼성전자의 문제점은 자신의 문제점을 스스로 교정할 수 없는 오만함을 보이고 있다는 점이다. 과거 삼성전자는 후발주자로서 항상 선도 기업들로부터 배우려는 자세를 가졌다. 하지만 점점 내부 문제를 스스로 교정하려는 성향이 낮아지게 되었다. 삼성이 소니가 10년 전에 보였던 교만함과 나태함을 보인다는 말이다. 

p 366
 소니가 어려움을 겪었던 것은 과거의 성공을 잊기 어려웠기 때문이었다. 소니의 성공은 테이프, CD, 트랜지스터 TV에 기초하고 있었다. 사람들은 엣날에는 우리가 리더였는데 지금의 우리는 무엇인가?'라고 불편한다. 그러나 세상은 항상 변하고 있다. 삼성전자가 앞으로 경험할 어려움은 어떻게 디램, LCD와 휴대폰 등 과거의 성공을 잊을 수 있을 것인가의 문제다