[BP/BOOKS] 삼성과 인텔 : 과거의 성공, 현재의 딜레마, 미래의 성장전략

 삼성과 인텔 : 과거의 성공, 현재의 딜레마, 미래의 성장전략 (양장)
신용인 저 | 랜덤하우스코리아 | 2009년 04월

예스24 : http://www.yes24.com/24/goods/3370793?scode=032&OzSrank=1
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BP's : 어떻게 보면 내가 가장 많은 시간을 투자하는 두 기업. 책장에 뒀던 책을 꺼내 읽었다. 삼성과 인텔은 반도체 부문에서 경쟁을 하고 있지만, 삼성은 부품에서 완제품까지 수직계열화된 사업구조에 동양의 대표적인 문화를 가지고 있는 조직이고, 인텔은 반도체 부문에서 수평적인 사업구조와 서양의 자유분방한 문화를 가지고 있다는 점에서 상반된 업체다. 
 지은이는 인텔과 삼성전자에서 모두 근무를 했던 경험을 바탕으로 두 업체의 차이, 장단점을 제시하고 앞으로 기업들이 넘어야할 기업 상황에 대해서 서로를 보완하며 경쟁해야한다고 제시하고 있다.

P197
 인텔의 '데이터 내놔?' 대 삼성전자의 '보고서 어디 있어?'
 일반적으로 미국에서는 숫자를 가지고 정량적인 데이터를 제공하지 않으면 믿지 않으려 한다.

P202
외부에서 영입된 새로운 임직원들에게는 일하는 공정이 투명하지 않아 보이는 경우도 많다. 세계적으로 삼성처럼 서로 똘똘 뭉쳐서 주어진 사명을 달성할 수 있는 회사는 많지 않다. 단체의 힘이 막강한 문화를 가지고 있다는 점이 삼성의 장점이다.

종합적으로 볼 때, 인텔은 삼성전자로부터 고객들은 물론 직원들의 감성적인 면을 포함한 운영과 효과적인 후발주자 경영 방식을 배울 수 있고, 삼성전자는 인텔로부터 개척과 개방 정신에 입각한 운영과 선발주자로서의 모험적이고 진취적인 경영 방식 등을 배울 수 있다.

P222
 클레이턴 크리스텐슨 교수의 '이노베이터의 딜레마'에서 지적한 중요한 요점 중 하나느 계속 차세대와 차차세대 상품에만 투자하고 오래된 과거의 상품을 후발주자에게 넘겨주면, 결국 후발주자가 무시 못할 경쟁자가 될 수 있고 과거의 성공만 생각하며 교만을 부리다 보면 뒤에서 따라오던 후발주자가 어느 시점부터는 앞서가는 현상을 경고했다. 그러나 현재는 옛날의 레거시 상품을 가지고 사업을 할 수도 없는 수익 구조로 변했기 때문에 과거 상품 사업을 계속할 수도 없다.

반도체 메모리 상품은 생산 기술에 거의 의존하는 상품이고 시장에서도 상대적으로 값어치를 높이는 소프트웨어를 이용한 애프터서비스의 필요성이 낮기 때문에, 후발주자의 진입 장벽이 낮은 데다가, 삼성전자가 일본전기를 앞설 수 있었으며, 중국 회사들도 삼성전자를 따라잡을 수 있다는 논리를 주장하는 사람들도 적지 않다. 따라서 일부에서는 미국이나 일본 같은 선진국과 중국이나 인도 같은 대형 개발도상국 사이에서 샌드위치가 되는 현상이 한국 반도체 산업에서도 일어날 수 있다고 염려한다.

P269 
 지적 자산 중 무형 자산과 유형 자산을 구분해서 관리할 수 있는 인사와 보수 배분 정책이 필요하다. 또한 내부적으로 아주 중요한 것은 이들의 이새롭고 혁신적인 아이디어를 경쟁사보다 앞서서 탐색해 시장 변화에 맞춰 상품을 적시에 시장에 내놓느냐이다. 

 과거에는 제조업과 서비스업이 구분되어 있었으나, 앞으로는 제조업도 상품과 함께 고객 서비스를 얼마나 잘 제공하느냐에 따라 시장에서의 성공이 좌우된다. 좋은 예로 MP3플레이어는 삼성전자에서 먼저 시장에 내놓았으나 별로 각광을 받지 못한 반면, 애플의 아이팟은 아이튠스라는 서비스가 함께 제공되어 대박을 터뜨렸다.

반면 2장에서 언급되었던 반올림 계산 문제에서 비롯된 인텔의 펜티엄 리콜 사건도 근본적으로 제조업체의 태도가 아니라 서비스업의 태도로 임했더라면 미리 피할 수 있었을 것이다. 따라서 제조업체들도 서비스 업체의 태도로서 시장 경영과 고객 관리에 임해야 된다. 특히 첨단 산업 상품은 소프트웨어 같은 서비스가 포함되어 있지 않으면 상품 가치가 매우 낮다.
 가령 D램 같은 메모리 칩은 소프트웨어가 들어가지 않은 상품으로 수년 전만 해도 최첨단 기술 반도체 상품의 상징이었던 1Gb D램 메모리 칩이 최근에는 시자에서 1달러도 안 되는 것과 같이 후발주자의 진입 장벽이 낮다. 반면, 마이크로프로세서와 같이 소프트웨어가 많이 들어가는 상품일수록 고객을 위한 애프터서비스가 더욱 필요하다. B2C는 물론, B2B 사업도 서비스가 성공의 중요한 요소이다. 

P279
 실패하더라도 면죄부뿐만 아니라 노력에 대한 대가를 주도록 한다. 
 선발주자의 불연속 이노베이션 사업은 성공률이 상대적으로 낮기 때문에 실패를 각오하고 일할 수 있는 특별한 모험가들이 주로 책임을 지고 수행한다. 
 중요한 프로젝트가 끝나면 잘한 점과 잘몬한 점을 가리고 다음에 더 잘 할 수 있도록 실적 결과 평가 회의를 갖는다. 성공했을 경우에는 잘못된 것도 관대하게 넘어가지만, 실패하면 개선보다는 책임 추궁이 뒤따르기 쉽다. 따라서 매우 어처구니없는 실패가 아닌 한, 대박을 터뜨릴 추후의 기회를 위해서 실패를 다음 성공의 밑거름이 될 수 있도록 관리해야 한다. 

P300
 뜬구름 잡는 꿈. 인텔에서는 인텔 펠로들을 중심으로 '뜬구룸 잡는 꿈(Blue sky Dream)'회의를 한 적이 있다. 사내에서 내노라하는 고급 엔지니어들이 모여서 하루 종일 특별한 제한 없이 뜬구름 잡는 아이디어에 대해 서로 토론하는 회의다. 

P301 
 전통적이 금기. 
인간이 하늘을 날거나 물속을 잠수한다는 것은 전통적인 금기 사항들이지만, 이렇게 할 수 있는 비행기나 잠수함을 만들어 가능하게한 것들이 전통적인 금기를 깬 좋은 예다. 금기를 금기로 보지 않고 파괴의 기회로 보는 태도로 임해야 새로운 파괴적인 아이디어가 발생한다. 
 전통적으로 서향 문화는 금기나 부닥친 장벽을 깨는 도전적인 태도가 강한 반면, 동양 문화는 자연에 순응하는 태도가 미덕이라서 삼성을 비롯한 동양 회사들은 인텔 같은 서양 회사보다 더 많은 노력이 필요하다. 

P309 
 삼성전자는 폐쇄 이노베이션(자체 내부에서 모든 것을 이노베이션하려는 정책) 및 반평생 직장과 상명하복을 미덕으로 여기는 경직된 관리 중심적인 기업 문화여서, CT와 같은 불연속 이노베이션 사업을 시작하기 위해서는 오랜 적응 기간이 필요하다. 반도체 산업과 같이 투자 집약적인 산업은 회장단의 결단으로 쉽게 새로운 독립적인 신규 사업 개발부를 조직해 앰비덱스트러스 조직으로 성공할 수 있었지만, 세계적으로 확산되어 있는 미래의 CT 기술 산업은 투자 외에 담당 책임자들의 탈바꿈과 개방적이고 자율적인 조직 문화 등이 동반돼야 K2M 경영을 통해서 성공적으로 운영할 수 있다. 다시 말해서 미래의 BT 같은 생명공학은 매우 다양하게 세계 전반에 퍼져 있는 지식 기반 산업이기 때문에, 투자만으로는 성공하기 힘들다. 

P311
 지난 수십년간 삼성종합기술원을 중심으로 투자해 왔던 R&D 결과가 노벨상 대상자 명단에 한 명도 끼이지 못했다는 이윤우 부회장의 지적대로, 폐쇄적인 R&D 센터를 개방적인 이노베이션 센터로 탈바꿈하는 것이 미래의 CR 같은 사업 환경 속에서 신규 사업을 인큐베이션 하는데 더욱 적합하다.

P313 
 결국 사업 성공의 열쇠는 최고 경영진이 쥐고 있다. 기존에는 사업 성공을 주로 재무제표의 결과에 따라 인정해 왔으나, 2008년 말 미국을 중심ㅇ으로 크레디트를 통한 자금의 유통 시스템이 붕괴되어 사업 성공의 척도를 재무상의 제표만으로 판단하는 것은 앞으로 사회적으로 용납되지 않을 것이다. 
따라서 최고 경영자들은 건전한 재무 결과를 달성함은 물론, 세계적인 사업 환경 변화를 미리 감지해 적시에 대처해야 되며, 미래 사업을 위한 새로운 기술이나 사업 아이디어에 대한 올바른 판단을 해 사업 가능성이 높은 불연속 이노베이션 아이디어를 선점할 수 있도록 하고, 현장을 잘 파악하고 좋은 사람들을 물색해 적재적소에 배치해 자율권을 주며, 국제적인 차원에서 사회적으로 책임감 강하고 도덕적으로 건실한 가치관을 세워야 한다.